Passer de commercial terrain à responsable grands comptes

Alors que le commercial est, le plus souvent, amené à travailler avec de nombreux clients pour leur offrir des produits ou des services relativement standardisés, avec des objectifs à court terme de prise de commandes, le rôle du responsable grands comptes est tout autre... Ce dernier, désigné parfois sous l'intitulé de responsable de clients stratégiques travaille avec un nombre limité de clients (voire un seul, s'il s'agit d'une société multinationale dont le chiffre d'affaire se décompte en milliards) et a pour objectif de développer la relation avec ce(s) client(s) en proposant des produits ou services personnalisés avec un objectif plus long terme.

Dès lors, passer d'un rôle de commercial vers celui d'un responsable de clients stratégiques n'est pas anodin et implique un certain nombre de choses. Pour les managers commerciaux et les services RH des entreprises, il devient important de clairement définir quelles sont les compétences qui sont communes à ces deux fonctions, celles qui doivent être acquises ou renforcées et celles qui sont préjudiciables, pour réussir cette transition vers une nouvelle fonction de responsable de clients stratégiques.

Après avoir analysé 92 articles de recherche académique (de 1996 à 2016) portant sur les compétences des commerciaux et des responsables de clients stratégiques, nous sommes en mesure de mettre en évidence différents groupes d'aptitudes cognitives, de facteurs personnels et de motivation (Voir schéma) que nous regroupons sous le terme de compétences.

1.Les compétences/ traits de personnalité communs aux deux fonctions

Les compétences relationnelles sont communes à ces 2 fonctions, en particulier l'intelligence émotionnelle, la capacité à faire de la vente adaptative et consultative, ainsi que la maîtrise des techniques de communication et présentation.

À cela s'ajoute la maîtrise technique des produits ou services et une bonne connaissance des clients.

2.Les compétences acquises mais qui doivent être développées

Certaines compétences que les commerciaux possèdent déjà doivent être renforcées - ainsi, les techniques de négociation, qui font partie des compétences de base des commerciaux, doivent être maîtrisées à un niveau élevé et d'enjeux plus importants, avec également une attention particulière en ce qui concerne la résolution de conflits.

Les responsables de clients stratégiques ont souvent des responsabilités transnationales et doivent posséder la maîtrise de l'anglais, mais surtout être à l'aise dans un contexte de management interculturel.

D'autres compétences doivent être également être développées, telles que l'orientation client au lieu de l'orientation vente, la capacité à développer la confiance mutuelle et une relation sur le long terme, ainsi qu'au niveau d'éthique élevé.

3.Les nouvelles compétences à posséder

De nouvelles compétences doivent être acquises, si elles ne sont pas déjà présentes, car elles ne sont pas forcément nécessaires au commercial " standard ".

Ainsi, la créativité et un esprit " intrapreneurial " sont nécessaires pour co-construire des solutions personnalisées avec son client stratégique.

Des compétences de management d'équipes et de leadership permettent d'asseoir son autorité en interne (management d'équipes matricielles) et en externe (nécessité d'avoir une vision stratégique du compte et de convaincre ses interlocuteurs). Cette aptitude à se forger une identité, basée sur son expertise et d'être reconnu en interne comme auprès des différents interlocuteurs du client implique une forte capacité à créer et gérer un réseau " interactif " afin de mettre face à face les bons interlocuteurs des deux sociétés et de vendre en " interne " le client afin de mobiliser tous les niveaux hiérarchiques de sa propre société.

4.Les compétences qui posent problème

Certaines compétences, indispensables au succès du commercial, doivent aussi disparaître, telles que les stratégies de vente transactionnelles à court terme et la concentration sur la prise de commandes périodiques ; mais aussi la gestion de la relation avec l'utilisation forte d'outils numériques et automatisés.

Cette orientation du résultat sur le court terme doit être remplacée par une vision stratégique des besoins du client et la faculté de créer un plan d'actions sur plusieurs années et de développer la relation et le chiffre d'affaires sur le long terme. La relation humaine doit primer sur l'utilisation d'outils numériques (même si ceux-ci se développent également dans ces fonctions de gestion de clients stratégiques).

De commercial à responsable de clients stratégiques : schéma des compétences

Ce large spectre de compétences n'est qu'indicatif et générique, et doit être analysé en fonction des besoins spécifiques de chaque entreprise, de son histoire et sa culture, de la nature des produits vendus et du contexte concurrentiel.

Néanmoins, en se référant à un référentiel de compétences spécifique pour la gestion de clients stratégiques, les entreprises ou les commerciaux concernés pourront s'assurer du " fit " de la concordance entre leur souhait d'évolution et leurs capacités à réussir dans leurs nouvelles fonctions, voire bâtir un plan de formation adéquat pour minimiser les risques d'échec.

Lire l'étude complète en anglais " From Selling to Managing Strategic Customers - A Competency Analysis ".

L'auteur:

Après avoir travaillé à des postes de direction dans le développement commercial et la gestion des clients stratégiques au sein de grands groupes, Sylvie Lacoste (ESCP Europe) vient d'intégrer le département marketing de Kedge Business School. Ses travaux de recherches portent principalement sur les relations fournisseurs- clients stratégiques, ainsi que du rôle grandissant de la transformation digitale dans ces fonctions. Sylvie Lacoste a publié un ouvrage sur " le management des grands comptes " (Village Mondial - Pearson).

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