[Tribune] Mais de quelle valeur ajoutée parle-t-on ?

Il faut bien le reconnaître, le business est difficile en ce moment pour globalement deux raisons au moins. Il y a moins de transactions donc tout le monde veut les gagner, et il y a une forte tension sur les prix, normal ceux sont les acheteurs qui ont pris le lead sur les négociations puisse qu'il a moins de transactions. Alors dans ces temps compliqués, tous les entrepreneurs que je rencontre haranguent leurs commerciaux et évoquent l'impérieuse nécessité de sortir des arguments simples et de vendre la valeur ajoutée de leur entreprise et de leur offre afin de sortir du prix et de ses effets destructeurs sur les marges. L'intention est noble, l'exercice louable et, même si ça a finalement peu d'impact sur le résultat des ventes, ça regonfle le moral des commerciaux en leur faisant croire qu'ils ont de nouveaux autre chose pour vendre plus et mieux. Alors que les arguments de vente sont force et brutalité, la valeur ajoutée est poème et évasion consciente. Alors que les arguments de vente viennent de la tête et du par coeur, la valeur ajoutée vient du ventre et de la liberté de conviction.

Identifier la valeur ajoutée, un exercice compliqué

La valeur ajoutée est ce supplément d'âme qui doit toucher le client en dehors des sentiers battus de la négociation. Malheureusement entre vendre de la valeur ajoutée et avoir de la valeur ajoutée à vendre, il y a un écart que beaucoup d'entreprises n'ont pas encore comblé. Car de quelle valeur ajoutée parle-t-on? C'est quoi la valeur ajoutée? Commercialement, la valeur ajoutée est ce qui va faire la différence, ce que le concurrents n'ont pas, cette "réalité augmentée" qui rassure un client ou qui l'amène à accepter de payer un prix plus élevé presque de façon inconsciente. De ce fait, elle doit impérativement être vendable pour le commercial et, si possible, mesurable pour le client sans être comparable.

Mais je préfère vous prévenir, identifier la valeur ajoutée est un exercice compliqué car, lorsque je fais travailler des entreprises sur ce sujet, l'expression est souvent banale et peu consistante. "Qualité d'écoute client", "qualité de service", "personnalisation de l'offre de service", "ancienneté de l'entreprise", "processus et méthode", "satisfaction client supposée" et j'en passe. C'est assurément insuffisant pour être qualifiée de valeur ajoutée. Et pourtant elle existe, il suffit juste de créer les conditions pour la faire émerger, la verbaliser et la transformer en véritables éléments de langages innovants. C'est un travail qui ne peut être que collectif. Et plus vous évoluez dans un environnement concurrentiel, plus cet exercice est nécessaire car lorsque deux produits ou services sont équivalents techniquement, il n'y a aucune raison pour que le client opte pour la solution la plus onéreuse. Et s'il a finalement accepté de travailler avec vous alors que nous n'aviez pas l'offre la moins disante, ce qui arrive souvent, c'est bien qu'il a acheté quelque chose d'autre.

Un exercice à trois temps

Donc j'invite les dirigeants à se saisir de ce sujet en travaillant collectivement en faisant un exercice en trois temps. Le premier consiste, en s'appuyant sur les affaires gagnées, à faire exprimer par les équipes commerciales et non-commerciales les raisons concrètes qui ont amené les clients à les retenir, alors que leur offre n'était pas forcément la mieux positionnée. La seconde consiste à prendre cette matière, souvent implicite et orgueilleuse, et à en extraire de véritables éléments différentiateurs au regard de la concurrence. La troisième consiste à prendre cette matière et à les réécrire pour en faire de nouveaux éléments de langage commercial et de véritables nouveaux territoires de négociation communs à tous les acteurs de l'entreprise. Il est certain que ce travail améliore le taux de transformation des ventes, et si ce n'est pas le cas, il permettra assurément de mieux comprendre pourquoi on a perdu des affaires. Finalement le seul risque de cet exercice serait de constater que vous n'avez pas de véritables valeurs ajoutées et dans ce cas, il faudra faire de la place à l'innovation.

Bio

Christophe Praud est le gérant propriétaire de Maven, cabinet de conseil spécialisé dans la Performance Commerciale. Il a été le président du Centre des Jeunes Dirigeants d'entreprise et a co-écrit " Osons diriger notre entreprise autrement ", ouvrage qui propose des pistes d'actions simples et accessibles à tous les dirigeants pour : donner du sens à leur entreprise, créer les conditions favorisant le bien-être et l'épanouissement de chacun, remettre les clients au coeur du fonctionnement de l'entreprise, créer un environnement favorable au développement des compétences et engager les collaborateurs dans des actions sociétales.

Par ailleurs, Christophe Praud a été membre du Conseil Economique Social et Environnemental de la Région Alsace de 2007 à 2012 et Président du Conseil Economique Social et Environnemental de la ville de Colmar de 2008 à 2013.