Transformation digitale : quels freins pour les directions commerciales ?

Ces difficultés ont ainsi pour conséquence, à la fois une perte de repère dans l'accomplissement de sa mission par le manager, mais également un manque de leadership auprès de ses équipes.

Et l'entreprise ne facilite pas sa mission ! Les réponses au questionnaire montrent que près de la moitié des entreprises interrogées n'ont pas aligné leur dispositif opérationnel sur les attentes exprimées vis-à-vis des managers de terrain, ne permettant donc pas à ces derniers de disposer du niveau de latitude nécessaire pour porter le changement : objectifs individuels en décalage par rapport aux attentes exprimées, processus commerciaux non adaptés au cycle de vente multicanal, et enfin l'absence d'outils de management des talents constituent les principales faiblesses identifiées.

L'analyse des résultats de l'étude montre que les difficultés rencontrées par les managers dans l'accomplissement de leur mission conduisaient à une absence de compréhension des gains et bénéfices apportés par les outils digitaux, limitant de fait l'efficacité de la stratégie clients multicanale mise en place par l'entreprise, et compromettant son appropriation par la ligne hiérarchique.

Insuffler la culture digitale

Les entreprises ont pris conscience qu'il faut donner un cadre à l'utilisation du digital au quotidien par les équipes : ainsi 60% des répondants ont indiqué que des règles avaient été mises en place quant à l'utilisation des réseaux sociaux par les collaborateurs.

Ce garde-fou n'est cependant pas annonciateur d'une véritable stratégie d'intégration de ces réseaux sociaux dans les pratiques commerciales. A peine un quart des commerciaux utilisent les réseaux sociaux à des fins professionnelles et la moitié ne les utilisent jamais, que l'entreprise opère sur les marchés BtoB ou BtoC.

Plus globalement, l'introduction d'outils digitaux trouve son sens lorsque ces outils s'ancrent dans les processus de fonctionnement de l'entreprise. Or, dans la plupart des cas, l'arrivée de ces outils (site Internet, tablettes, bornes, réseaux sociaux, plate-formes collaboratives,...) n'a pas conduit à une refonte des processus existants, comme le recrutement et la formation pour les collaborateurs commerciaux.

Prérequis et étapes à respecter

Moins d'une direction commerciale sur six interrogée peut se prévaloir d'une forte maturité digitale, à savoir disposer d'une organisation commerciale fortement digitalisée et perçue comme globalement efficace.

Si aucune branche ou type d'activité particulier n'émerge de ce panel comme un " champion du digital ", les entreprises les plus matures partagent un certain nombre de caractéristiques qui traduisent leur volonté de réaffirmer le rôle du point de vente dans le schéma multicanal, parmi lesquelles :

-Des attentes prioritaires vis-à-vis des managers de proximité en matière d'implication dans l'organisation et dans la capacité à porter le changement, s'appuyant sur un relationnel fort avec les équipes,

-Un dispositif opérationnel " socle " solide et en forte cohérence avec ces attentes,

-Un suivi de la performance du manager s'appuyant sur un nombre d'indicateurs réduit.

L'efficacité du dispositif permet ainsi aux managers des entreprises " champion du digital " de garder le sens de leur mission et de consacrer plus de temps aux activités de management. Ce dispositif conduit à disposer de managers présentant un profil de " développeur " plus que de simples " animateur " ou " gestionnaire " de point de vente, et encore moins d' " entrepreneur ". Ce dernier profil s'accorde d'ailleurs essentiellement avec les structures présentant la maturité digitale la plus faible, leurs dirigeants avouant une prise de conscience tardive de la nécessité d'initier la transformation digitale dans les prochaines années.

La réussite de la transformation digitale doit s'inspirer des bonnes pratiques constatées dans les entreprises les plus matures. Elles nous enseignent que la clarification du mode de fonctionnement du dispositif multicanal en est le socle, et passe par une gouvernance unique des canaux de distribution assortie de règles de répartition des revenus générés par les canaux digitaux, valorisant le rôle du canal physique dans le cycle de vente. Cette réussite s'appuie aussi sur une latitude importante accordée aux managers du canal physique dans l'application de la politique commerciale.

Aussi, la nature et l'ampleur des évolutions de l'environnement du manager de proximité imposent à sa direction de lui accorder une attention particulière. C'est en procédant par étape dans la digitalisation de son dispositif opérationnel qu'elle en préservera la cohérence.

Cela en renforcera le sens pour les managers de terrain porteurs du changement et limitera chez eux les risques constatés de perte de repères voire de capacité à gérer l'ensemble des missions confiées.

En effet, les entreprises se plaisent aujourd'hui à rappeler que le digital n'est pas une fin en soi : " être champion du digital ? Pourquoi pas, mais seulement si cela me permet d'être le champion dans mon secteur ! "... et les plus matures d'ajouter : " de toute façon, demain, on ne pourra plus être l'un sans être l'autre ".

*Etude menée auprès de 100 entreprises issues de tous les secteurs d'activité et opérant sur des marchés BtoB comme BtoC

Pour accéder à l'étude sur le site des DCF : cliquez ici