Comment rater un projet de conduite du changement en trois leçons
Faire évoluer son organisation, ses pratiques commerciales ou ses méthodes de travail : un pari délicat. Publiant un livre sur le sujet (Le changement, ça s'apprend chez StudyramaPro), Christophe Faurie, consultant et enseignant à Dauphine, répertorie les principales erreurs à éviter. Interview.
Je m'abonneComment rater un changement à coup sûr ?
La conduite du changement est une question d'attitude. La première erreur serait de vouloir faire passer le changement en force, sans associer les équipes au processus, sous peine que celles-ci fassent de la résistance ou même se dressent contre la nouveauté. C'est pourtant de cette manière que beaucoup de changements sont menés aujourd'hui dans les entreprises. Celles-ci n'ont pas encore acquis les bons réflexes et tentent souvent d'imposer le changement.
La bonne attitude serait au contraire d'impliquer dans le processus les personnes impactées par le changement en faisant en sorte qu'elles comprennent comment ce dernier répond à leurs besoins. Ainsi, le directeur commercial doit véritablement vendre le changement à ses vendeurs. A lui de trouver les arguments qui vont faire mouche, en partant de ce qui est important pour son équipe. Il doit être capable de montrer à ses commerciaux comment le changement va leur permettre de mieux performer tout en mettant les moyens adéquats à disposition, tel qu'un nouvel argumentaire produit lors du lancement ou de la restructuration d'une offre. Il faut à la fois responsabiliser la force de vente et communiquer sur le changement avec elle.
Vous alertez aussi sur les dangers de ne pas suivre le changement au quotidien...
En effet. La deuxième erreur serait de ne pas se donner les moyens de contrôler le processus du changement. Une fois quantifié son objectif, il faut mettre un place un dispositif pour suivre la marche du changement, et aussi afin de comprendre les éventuels problèmes qui surviennent et corriger le tir. Pour être efficace, le directeur commercial suit pas à pas la nouvelle organisation en animant le changement. Pour réussir, il s'appuie sur quelques champions identifiés en amont (les commerciaux les plus réceptifs au changement) pour montrer à l'ensemble de l'équipe que c'est possible. Il veillera par ailleurs à ne laisser personne de côté en associant l'ensemble de la force de vente aux évolutions. Globalement... une certaine inquiétude s'impose. Non pas le stress, mais la vigilance face aux difficultés lorsqu'elles apparaissent, ou encore la capacité à réagir à temps en cas d'imprévus.
Quels sont les autres points de vigilance ?
Attention à ne pas privilégier un management gestionnaire, attentif avant tout et uniquement au chiffre d'affaires, en oubliant de placer les commerciaux au premier rang de ses préoccupations. Ce sont eux qui réalisent le chiffre d'affaires de l'entreprise, qui sans eux est impuissante. Encore une fois, le management est donc primordial.
Par ailleurs, introduire du changement dans l'entreprise peut avoir des implications sur la rémunération des vendeurs. Mais au-delà, ces derniers attendent également de la reconnaissance. Tout en faisant en sorte qu'ils trouvent leur rémunération juste, il faut donc leur apporter des preuves de reconnaissance pour les motiver et inscrire le changement plus profondément et plus durablement dans l'entreprise.
Diplômé de Centrale Paris, de Cambridge et de l'Insead,
Christophe Faurie est consultant spécialisé sur la conduite du changement,
enseignant à Paris-Dauphine et animateur de séminaires pour les entreprises.
Il est également l'auteur de plusieurs ouvrages sur la conduite du changement dont le dernier :
Le changement, ça s'apprend (StudyramaPro, 2013. 19,90 €)
