Elaborer un plan de rémunération efficace

Concevoir un système de rémunération performant

Pierre angulaire de votre stratégie commerciale, votre plan de rémunération vous permet d'orienter vos commerciaux vers le cap souhaité. Entre fixe et variable, objectifs quantitatifs et qualitatifs... plusieurs leviers permettent d'agir, à condition de savoir comment les actionner.

«Un plan de rémunération, ça ne se gribouille pas à la va-vite sur un coin de table », annonce d'emblée Christophe Lasserre Ventura, dirigeant associé de Primeum, cabinet spécialisé dans la rémunération variable. Un système de rémunération doit servir votre stratégie, dans la mesure où il oriente les actions de votre force de vente. Bien pensé et construit, il vous permettra d'atteindre vos buts. Ce doit être d'ailleurs le point de départ de toute réflexion stratégique. Celui-ci n'est pas une simple rétribution d'un travail. Il est le moteur de votre force de vente, donc de votre business!

Définir le bon ratio fixe/variable

Vos commerciaux, sauf exception (comme les VRP qui touchent 100 % de variable), sont rémunérés à la fois sur une partie fixe et une autre variable. « La rémunération fixe rétribue la compétence, tandis que le variable récompense la performance » , analyse Thierry Magin, associé-gérant de MCR Groupe. La rémunération fixe correspond au minimum au Smic ou au salaire minimum de la convention collective qui régit votre activité. Dans les faits, il apparaît que ce salaire incompressible est fixé par le marché, autrement dit par la moyenne des salaires fixes des commerciaux observés sur votre secteur d'activité. Une entreprise qui évolue dans un marché où les commerciaux sont rares aura tendance à appliquer une rémunération fixe plus élevée que dans un secteur où les bons éléments abondent. De même concernant le secteur d'activité: un commercial dans le domaine de l'automobile, secteur en crise, sera moins en mesure de négocier son fixe. Inversement, dans le secteur de l'édition de logiciels qui se porte plutôt bien, les commerciaux pourront exiger un fixe assez élevé. Appuyez-vous sur vos connaissances du marché de l'emploi dans votre secteur pour mettre en avant des atouts par rapport à vos concurrents employeurs sur le même secteur. « Les entreprises, conscientes de ce niveau de salaire fixe moyen pratiqué sur leur marché, décident rarement de le rehausser. C'est une erreur, car cela s'est toujours avéré payant à long terme », indique Cyril Brégou, associé-gérant de People Base CBM, cabinet de conseil RH spécialisé dans le conseil en rémunération. Une fois le fixe déterminé, il faut ensuite construire le variable, « qui ne peut être totalement nul, car il s'agirait là d'un contresens, explique Thierry Magin. Un système à 100 % de fixe n'évincerait jamais les mauvais commerciaux et tirerait les ventes vers le bas ». Ainsi généralement, dans le B to B, le variable s'établit globalement entre 20 et 30 %, ce qui amène à avoir un fixe entre 70 et 80 % du salaire total. « Plus le cycle de vente est court, plus il est judicieux d'adopter un système avec un fixe faible et un variable élevé, entre 40 et 60 %, par exemple », explique Pascale Pailhé, experte en rémunération au sein de l'Association française des conférenciers professionnels (AFCP). En effet, dans ce type de vente, les objectifs en lien avec la rémunération variable peuvent être rapidement atteints. En revanche, sur des cycles plus longs, il est recommandé d'opter pour un fixe élevé (80 %, voire plus), les gains du variable étant logiquement plus espacés.

Un variable aux multiples critères

Cela étant, attention à la notion de variable, qui ne correspond pas aux mêmes réalités d'une entreprise à l'autre. Certaines rémunérations dites variables peuvent être considérées comme du fixe, car les objectifs sont atteints dans 99 cas sur 100. Pour définir le variable, il faut respecter trois étapes. Tout d'abord, vous allez en déterminer les différents critères qui interviendront dans le calcul: marge, chiffre d'affaires, CA collectif, CA individuel, croissance du CA sur un périmètre donné, nombre de nouveaux clients, nombre d'ouvertures de points de vente, nombre de leads, nombre de transformation de prospects en clients, nombre de clients fidèles, de clients satisfaits... Vous fixez ensuite les taux de gains, c'est-à-dire ce que les commerciaux vont pouvoir gagner suivant le degré d'atteinte des objectifs. Enfin, il faut définir la période sur laquelle les objectifs seront pris en compte.

Des objectifs en lien avec votre stratégie

Quantitatifs ou qualitatifs, individuels ou collectifs, individualisés ou uniformisés, court ou long terme... Les objectifs peuvent prendre de multiples formes! Vous souhaitez fidéliser votre clientèle? Objectivez les vendeurs sur le taux de fidélisation de leur portefeuille clients. Vous souhaitez booster les ventes de votre nouvelle offre? Fixez des volumes à atteindre quant à sa commercialisation. Il va donc falloir faire un choix, suivant le point d'arrivée fixé. Attention: s'ils peuvent naturellement être ambitieux, vos objectifs, doivent être réalisables. « Si seuls les meilleurs éléments de l'équipe peuvent espérer atteindre 100 % des objectifs, vous risquez de démotiver le plus gros de votre force de vente », prévient Pascale Pailhé (AFCP). Cette dernière préconise un système où environ 35 % des commerciaux seraient en mesure de remplir 70 à 80 % des objectifs, et où la moitié de la force de vente pourra se féliciter d'en avoir atteint 51 à 69 %.

Concernant la portée des objectifs dans le temps, les entreprises préfèrent généralement des objectifs à long terme. Pour plusieurs raisons. Tout d'abord, si le directeur commercial met en valeur des objectifs qualitatifs, les efforts et les résultats sont plus facilement mesurables sur du long terme. Deuxièmement, il est économiquement plus facile de gérer les primes déclenchées sur une longue période (en termes de comptabilité). Enfin, psychologiquement, « mieux vaut, pour les commerciaux, remporter une grosse somme tous les trimestres que de voir leurs primes «saupoudrées» au fil des mois », selon Cyril Brégou (People Base CBM). Sur le choix de la fréquence des versements, Accenture, cabinet de conseils en stratégie commerciale, met en avant quelques bonnes pratiques des entreprises, suite à son étude sur les systèmes de rémunération variable parue en juin 2010. « Quasiment toutes les entreprises françaises sondées versent les primes mensuellement, mais les calculs s'effectuent annuellement. Au risque d'avoir des primes qui peuvent donc être surévaluées et reprises aux commerciaux en fin d'année... Or, parmi les bonnes pratiques, il apparaît qu'il vaut mieux rapprocher les versements », analyse Axel Gallant, manager chez Accenture. Le lien efforts/récompenses doit être le plus immédiat possible, condition essentielle de motivation des collaborateurs, mais la fréquence des versements doit refléter autant que possible votre cycle de vente.

Récompenser la qualité

N'hésitez pas à introduire des objectifs qualitatifs, dont la proportion peut atteindre jusqu'à la moitié du total de la rémunération variable ou plus, suivant l'effet que vous recherchez et l'offre que vous commercialisez. Les objectifs qualitatifs sont définis sur un plus longue période que les objectifs quantitatifs. En voici quelques exemples: recherche d'informations, qualité de la relation client, animation commerciale... Ils deviennent indispensables du fait de la tendance des entreprises à commercialiser des offres de plus en plus globales. Il ne s'agit plus uniquement de faire du chiffre, mais de vendre bien. Attention cependant: les objectifs qualitatifs doivent être soumis à la même rigueur que les critères liés au quantitatif. « Les objectifs qualitatifs doivent être mesurables, sous peine d'être sujets à discussion. Si vos commerciaux s'imaginent que vous attribuez des récompenses à la tête du client, ils ne verront pas l'intérêt de fournir des efforts, et c'est alors tout le système qui tombe à l'eau », avertit Pascale Pailhé (AFCP). Vous pouvez introduire cette mesure en fixant, par exemple, le nombre d'animation à atteindre, de contacts qualifiés à obtenir...

La mutualisation des objectifs

Afin de lutter contre l'individualisme, vous pouvez valoriser à la fois les performances individuelles mais aussi collectives. « Ces dernières favorisent l'entraide entre commerciaux et permettent de lutter efficacement contre un contexte économique difficile », commente Loïc Saroul, consultant en rémunération chez Hewitt. Cependant, miser sur les performances collectives vous fait prendre le risque de permettre aux moins bons commerciaux de se réfugier derrière de bons résultats collectifs, cachant ainsi leurs médiocres performances individuelles. C'est pour cela que les objectifs collectifs ne doivent pas dépasser 20 % de la rémunération variable. Toujours dans cet esprit collectif, le directeur commercial a intérêt à se demander s'il souhaite uniformiser ou individualiser les objectifs. « Les individus exerçant les mêmes fonctions et faisant face aux mêmes responsabilités doivent être traités à l'identique », estime Bernard Marty, expert en rémunération chez Hay Group, société de conseils en ressources humaines. En revanche, vous pouvez mettre en place différents barèmes si vos vendeurs commercialisent des offres distinctes ou traitent des cibles particulières (grands comptes, PME, particuliers...), ou encore s'ils sont sédentaires ou terrain.

Par ailleurs, il est des cas où vous êtes obligés, du moins temporairement, de faire cohabiter différents systèmes de rémunération pour une même population de commerciaux. Par exemple, les commerciaux débutants, qui ne peuvent répondre d'emblée aux exigences de leurs collègues en place depuis plusieurs années, et pour lesquels les objectifs pourront être plus souples et révisés à la baisse. Vous pouvez notamment leur fixer des objectifs supplémentaires, plus «faciles» à atteindre que les autres: nombre de contacts prometteurs, lead généré... Bien évidemment, il ne s'agit pas qu'ils gagnent autant que des baroudeurs de la vente, mais cela permet de ne pas creuser un fossé, et de leur faire sentir que l'effort paie.

Pour ou contre le plafonnement?

Vous pouvez également fixer un plafond, qui peut dépasser les 100 %, dans un esprit de surperformance. Toutefois, les spécialistes ne sont pas unanimes quant à cette pratique « qui pose inutilement des limites aux commerciaux, même de façon inconsciente », estime Pascale Pailhé (AFCP). De plus, le déplafonnement vous permet en partie d'éviter «l'effet frigo»: lorsque le commercial, qui a atteint le palier maximal, met ses dossiers «chauds» de côté pour la période suivante, afin d'assurer ses prochaines performances... Afin d'éviter ces pratiques qui limitent les résultats commerciaux, espacez les périodes d'objectifs (six mois, par exemple). D'autres arguments jouent néanmoins en faveur du plafond. « Personnellement, je pense qu'il vaut mieux pratiquer la technique du plafonnement. Cela permet de délimiter les capacités de vente, car au-delà d'une certaine performance, ce sont bien souvent d'autres facteurs conjoncturels qui jouent en faveur du commercial sans être de son ressort », confie Axel Gallant (Accenture). Pascale Pailhé reconnaît également une certaine utilité au plafonnement, « qui peut servir de garde-fou lors de l'application d'une nouvelle politique de rémunération dont les barèmes ne sont pas encore définitifs ». Une fois rodé, votre système pourra fonctionner sans. Selon l'étude d'Accenture sur les systèmes de rémunération variable, 50 % des entreprises sondées fixent un plafond, alors que l'autre moitié ne le fait pas.

Donner du sens au variable

« En France, les salariés ont une forte culture de l'acquis, et les entreprises évitent à tout prix le mécontentement. » Ce portrait sans concession dépeint par Cyril Brégou (People Base CBM) peut amener à des situations engluées, dues à la peur, parfois irrationnelle, du changement. Cette crainte peut entraîner les directeurs commerciaux à créer des écarts faibles entre les différents niveaux de récompense et faire perdre tout effet motivant à la rémunération variable, les écarts de rémunération étant alors faibles entre les meilleurs et les moins bons commerciaux. Si les commerciaux ne perçoivent qu'une différence infime suivant qu'ils sous-performent, performent ou surperforment, on peut alors parler de primes discrétionnaires: pourquoi untel gagne presque autant que moi alors qu'il a enregistré un chiffre bien inférieur au mien? Autrement dit, le «bon» commercial doit gagner beaucoup, quand le «mauvais» ne touche quasiment rien en additionnel. « C'est le seul moyen de favoriser la surperformance d'une équipe. Il ne faut pas oublier que les «bons» peuvent devenir les «mauvais», et vice versa », argumente Cyril Brégou. En plus de la surperformance, une vraie politique de variable est motivante pour les salariés, qui mesurent réellement leurs efforts ainsi récompensés. Un atout majeur, lorsque la plupart des entreprises font face à un important turnover de leur population commerciale qui coûte très cher. « En repensant le calcul de son variable, un de mes clients a ainsi abaissé son taux de turnover de 30 à 20 % », souligne Cyril Brégou. Quoi qu'il en soit, « il faut que le variable ait du sens pour vos commerciaux », résume Loïc Saroul (Hewitt). Votre définition de la performance doit être crédible pour votre force de vente, donc pertinente au vu de votre business.

Un système lisible et équitable

Votre système de rémunération doit être juste et équitable. « L'absence d'équité au sein des politiques de rémunération est souvent l'une des principales causes de départ dans l'entreprise », observe Bernard Marty (Hay Group). Cela ne signifie pas que tous vos vendeurs vont gagner la même chose, mais que chaque membre de votre force bénéficie du même barème et jouit des mêmes possibilités pour remporter la prime maximale auquel il a droit. Il est primordial que votre politique de rémunération soit lisible et comprise de tous. « Un bon système de rémunération doit être mécanique: chaque commercial doit le comprendre et pouvoir anticiper ses gains suivant ses résultats », insiste Thierry Magin (MCR Groupe). Oubliez les systèmes de rémunération dont le mode d'emploi s'étale sur des dizaines de pages! Ne fixez pas plus de quatre ou cinq objectifs (qualitatifs et quantitatifs confondus) et communiquez très largement sur son fonctionnement auprès des commerciaux. Vous éviterez ainsi mauvaises surprises et frustrations de la part de vos vendeurs. « Par ailleurs, observe Thierry Magin, il faut non seulement communiquer clairement sur le système mis en place, mais également démontrer en quoi il est plus adapté que l'ancien. » Pour cela, vous pouvez mettre à disposition de vos commerciaux des outils de calcul (des fichiers Excel, par exemple), grâce auxquels ils pourront eux-mêmes simuler leurs gains sur résultat et les comparer à ceux de l'ancien système.

Quand réviser son système de rémunération?

« A chaque nouvelle direction que souhaite prendre l'entreprise », répond Thierry Magin. Cela peut être, par exemple, à l'occasion de la commercialisation d'une nouvelle offre, d'un changement de stratégie commerciale, de l'acquisition d'un nouveau marché... Sauf événement exceptionnel, il est raisonnable, tous les trois ans, de se demander si sa politique de rémunération est toujours d'actualité: est-elle toujours en adéquation avec ce que vous attendez de vos commerciaux? Les objectifs prévus sont-ils toujours aussi réalistes compte tenu de la conjoncture? Bien entendu, réviser son plan de rémunération ne signifie pas tout écraser pour repartir de zéro. Une politique cohérente se met en place par ajustements, à partir de l'existante. Une révision peut également se justifier en période de crise. Bien que les commerciaux n'aient pas démérité, ils sont sanctionnés par leur système de rémunération et par un contexte économique qui leur échappe. Comment ajuster le système de rémunération afin de maintenir une motivation de la force de vente, sans la pénaliser? « Il faut rehausser le fixe et préférer un mode de rémunération variable sur objectifs plutôt que du commissionnement, avance Bernard Marty (Hay Group). Cela permet de mettre votre force de vente en confiance dans un contexte économique difficile. » Dans ce cas, le fixe peut être augmenté de 25 à 50 %, selon l'expert.

Simulation: la solution pour éviter de se tromper

Afin de trouver le meilleur système de rémunération pour vos forces de vente, simulez. « Partez d'hypothèses réalistes de prévisions de résultats individuels et collectifs de votre force de vente, et appliquez différents barèmes de calcul », préconise Bernard Marty Ainsi, vous pourrez déceler tout dysfonctionnement et anticiper le coût de l'opération. « Vous pouvez faire cohabiter un modèle de simulation avec votre système actuel pendant un ou deux ans, le temps d'avoir du recul et d'effectuer des ajustements », conseille aussi Loïc Saroul (Hewitt). Afin de ne pas rendre cette phase de test trop lourde à gérer, vous pouvez la mettre en place sur un échantillon de votre force de vente. Les cabinets spécialisés ont des modèles de simulation de rémunération qui vous permettent de gagner du temps dans l'évaluation du meilleur mécanisme pour vos commerciaux. N'hésitez pas à communiquer auprès de votre force de vente sur ces simulations. Elles sont la preuve que vous avez réfléchi au sujet, et que la modification et l'ajustement du système de rémunération n'ont pas été effectués sur un coup de tête, mais étudiés suivant diverses possibilités. Toujours dans l'optique de choisir le système le plus juste et de le faire accepter par vos commerciaux, établissez un diagnostic avant tout changement. Sondez un échantillon de vos forces de vente et de vos managers intermédiaires sur leur perception du système: points forts et points faibles. Il est capital qu'ils s'expriment sur un sujet aussi sensible. Christophe Lasserre Ventura (Primeum) conclut: « Le 100 % de satisfaction est irréalisable. Il n'existe pas de bon ou de mauvais système de rémunération, il suffit d'être en phase avec sa stratégie commerciale. »

Thierry Magin, associé-gérant de MCR Groupe

« La rémunération fixe rétribue la compétence, tandis que le variable récompense la performance. »

Les commerciaux de Kärcher sont aussi évalués sur des critères qualitatifs, dont l'entretien de leur utilitaire de fonction.

CAS PRATIQUE 1
Kärcher s'appuie sur une politique de rémunération rigoureuse

Le système de rémunération pour les commerciaux de Kärcher France s'appuie sur des indicateurs internes et externes à l'entreprise très précis, afin d'avoir des objectifs incontestés pour chaque commercial.

Aucune chance pour un commercial de Kärcher France de remporter un voyage aux Bahamas. Ni de s'afficher au volant d'une Audi A4. Le spécialiste du nettoyage compte sur son seul système de rémunération des commerciaux, baptisé «Système K», pour motiver ses troupes. « Notre entreprise est empreinte de la rigidité de la culture allemande. Au risque d'être terre à terre, nous préférons assurer un bon salaire à nos vendeurs », déclare Jean-Marc Lasserre, directeur commercial de la division entreprise de Kärcher France, dont les commerciaux roulent en utilitaire.

La rémunération de ses 70 commerciaux est ainsi composée pour deux tiers d'un salaire fixe et pour le tiers restant d'un variable. Celui-ci se base sur des objectifs - quantitatifs et qualitatifs - personnalisés, définis selon plusieurs critères: l'historique à trois ans des ventes Kärcher par département géographique et par secteur d'activité, les résultats individuels du commercial, son ancienneté ainsi que l'indice de richesse vive par département concernant l'activité de nettoyage (calculée d'après la consommation des ménages dans une zone géographique donnée). « Nous prenons en compte les différents paramètres d'un secteur géographique à l'autre et la différence de niveau d'un commercial à l'autre », explique Jean-Marc Lasserre. En effet, un vendeur débutant qui propose des nettoyeurs sur le marché de la santé dans la Creuse a peu de chances de réaliser le même chiffre que le commercial chevronné qui démarche le même marché en Ile-de-France... Quatre à cinq mois sont nécessaires pour récolter les données nécessaires, auprès des services internes de Kärcher et d'associations professionnelles, puis de les mettre en équation afin de définir les objectifs annuels qui seront présentés aux commerciaux. « Un travail assez fastidieux, mais qui nous permet de viser au plus juste et de coller avec la réalité de chaque membre de notre force de vente », analyse Jean-Marc Lasserre. De fait, chacun des commerciaux de la division entreprises de Kärcher France, qui sont répartis en sept régions et chargés de démarcher et d'animer les revendeurs de leurs secteurs, fait face à des objectifs quantitatifs calibrés pour son propre profil. Les objectifs qualitatifs sont également individualisés. Ils sont déterminés tous les ans par les chefs des ventes lors des entretiens individuels de fin d'année. Donnant droit à des primes semestrielles, ils portent sur différents thèmes suivant les forces et faiblesses de chaque commercial: qualité de conduite d'un plan d'action trimestriel, entretien des véhicules utilitaires mis à leur disposition, agencement des produits dans les magasins visités... « Ces entretiens sont très cadrés, nous disposons de fiches qui répertorient toutes les qualités requises pour un commercial: techniques de vente, missions administratives, utilisation du CRM, objectifs qualitatifs... », précise le directeur commercial.

L'individualisation jusque dans la communication

Pour que ces objectifs soient « incontestables et donc incontestés » , selon les termes de Jean-Marc Lasserre, la direction commerciale de Kärcher France insiste particulièrement sur la communication. « Je ne tolère aucune mauvaise surprise et ne souhaite pas qu'un vendeur me dise au bout de six mois qu'il ne comprend pas le calcul de sa rémunération », insiste le directeur commercial. C'est pourquoi le calcul de la rémunération est expliqué en détail dès les entretiens d'embauche. Avec des objectifs qui peuvent varier fortement d'un vendeur à l'autre et un salaire qui peut connaître des différences de 10 à 15 % en fonction des mois, il est nécessaire que chaque commercial comprenne et assimile parfaitement les conditions de ce système de rémunération. D'autant que ce dernier prévoit un effet accélérateur, qui permet, en cas de dépassement des objectifs, de gagner des primes à la hauteur de la surperformance, et l'effet inverse en cas de résultats inférieurs aux objectifs. De quoi perturber tout commercial qui n'aurait pas anticipé...

Jean-Marc Lasserre, directeur commercial de la division entreprise de Kärcher France

« Les objectifs individualisés collent aux différentes réalités rencontrées par les commerciaux. »

Communiquer sur un plan de rémunération avec un variable constitué de plusieurs paramètres demande une certaine organisation. En premier lieu, la direction réunit les chefs des ventes, pour leur présenter la stratégie et les moyens alloués, en définissant un objectif national global. Puis celui-ci est «divisé» entre les régions et les commerciaux, suivant la méthode de calcul appliquée. « Ces objectifs peuvent être ajustés si les chefs des ventes nous signalent une particularité locale que nous n'aurions pas perçue », précise Jean-Marc Lasserre. Ensuite, les objectifs personnalisés sont présentés aux commerciaux par les chefs des ventes, sous forme d'entretien individuel. « Il s'agit d'un moment privilégié au cours duquel le chef des ventes s'assure que le commercial a bien compris ce que l'on attend de lui, ce qui est plus difficile dans le cadre d'une réunion groupée », estime le directeur commercial.

Toutefois, les efforts de communication ont leurs limites. Question transparence, si les vendeurs connaissent les objectifs de chacun, ils n'ont en revanche pas accès aux informations concernant les marges réalisées par l'entreprise. « Les commerciaux n'ont pas besoin de connaître les marges obtenues sur chaque vente. Cela les mènerait à accentuer leurs efforts sur les produits les plus margés, or je ne souhaite pas mettre en avant la vente d'un produit plutôt que celle d'un autre. »

Grégoire Basquin, directeur des ventes de Wincor Nixdorf France, en réunion avec sa commerciale, Barbara SarreDeroubaix.

CAS PRATIQUE 2
Le variable de Wincor Nixdorf incite à l'esprit d'initiative

des missions de la force de vente de Wincor Nixdorf France, spécialiste des automates bancaires et caisses automatiques, est de proposer de nouveaux défis. C'est l'un des critères pris en compte dans le calcul de leur variable. Les commerciaux sont ainsi impliqués dans le développement stratégique de l'entreprise.

Barbara Sarre-Deroubaix, commerciale au sein de Wincor Nixdorf France, était persuadée que sa société, spécialisée dans les solutions de paiement, pouvait conquérir le marché des stations-service. Elle n'a donc pas hésité à demander que ce nouveau projet entre dans ses missions commerciales. Une prise de risque pour cette commerciale qui aurait pu se contenter de vendre sur ses secteurs historiques, et réaliser ainsi ses objectifs sans peine? Pas tout à fait... En fait, une telle démarche est encouragée par la politique de rémunération prévue par la direction de l'entreprise. En effet, le développement stratégique compte pour 15 % dans le variable de Barbara. « Je souhaite au maximum développer l'esprit d'entrepreneur chez mes commerciaux et les responsabiliser », explique Philippe Dauphin, directeur général de Wincor Nixdorf France. Et cette responsabilisation ne s'arrête pas là. La direction de l'entreprise ne souhaite pas décider seule des objectifs de ses commerciaux et des barèmes de rémunération. Il revient au commercial de construire son projet. Ainsi, c'est Barbara elle-même qui a proposé à sa direction une feuille de route comportant ses objectifs commerciaux. « Il est important que les collaborateurs aient une participation active dans l'élaboration des objectifs et du barème de rémunération », souligne Philippe Dauphin. Et d'ajouter: « Les commerciaux ont une vision terrain de leur marché qui leur confère une légitimité quant au plan stratégique à mettre en place auprès de leurs clients. Bien sûr, nous pondérons cette vision par celle plus globale de la direction, en ce qui concerne les orientations de l'entreprise », détaille le directeur général.

Et c'est exactement ce qu'a fait Barbara Sarre-Deroubaix en allant voir son directeur des ventes, Grégoire Basquin. « J'écoute et étudie toutes les propositions commerciales, ainsi que les suggestions de rémunération... Cela fait partie du travail du commercial, et permet d'évoluer au sein de l'entreprise » , explique-t-il. Les directeurs des ventes organisent régulièrement, avec leurs commerciaux, des «plans de comptes» et des «business review». Des rencontres qui sont l'occasion pour chacun de s'exprimer sur la vision de son marché, de sa clientèle et de définir les objectifs que les équipes estiment importants d'établir. En dehors des entretiens entre commerciaux et directeurs des ventes, une fois par an, entre mi-juin et mi-juillet, la direction générale finalise, au cours d'une réunion de réflexion à laquelle participent les directeurs des ventes, les grands axes stratégiques de l'entreprise. « Bien entendu, si nous tenons compte de tous les avis, nous ne pouvons fixer l'ensemble des objectifs de nos forces de vente à partir de leurs seules propositions », rappelle Philippe Dauphin. Il s'agit de trouver le juste équilibre entre l'orientation commerciale que souhaite prendre l'entreprise et les objectifs à atteindre suggérés par les commerciaux eux-mêmes. Les objectifs proposés - qu'ils émanent de l'équipe commerciale ou de la direction - sont déclinés, discutés et signés. Ils sont révisés, sauf exception, tous les ans.

C'est à l'issue d'une de ces réunions que la direction a accepté de valider le projet de Barbara SarreDeroubaix, qui comportait une première dans l'histoire de la société. La commerciale a proposé d'intégrer dans son variable la qualité de l'étude de marché qu'elle fera sur le secteur des stations-service. Celui-ci sera aussi calculé selon la qualité de son business plan (contacts à établir et actions à mener pendant la première année).

Globalement, le variable des commerciaux est basé sur trois critères. La prise de commandes compte ainsi pour 45 à 50 % du total de la rémunération variable. Il s'agit, lors de la signature d'un contrat, d'un commissionnement sur les premiers acomptes versés par le client. S'ajoute à cela la prise en compte des marges sur les solutions vendues, à hauteur de 35 %. « Nous communiquons en toute transparence sur les marges et les profits que nous réalisons pour chaque affaire, afin que les commerciaux réalisent le poids de leur impact lorsqu'ils défendent nos offres et nos prix », explique Philippe Dauphin. Enfin, le développement stratégique constitue 15 à 20 % du total. La rémunération variable des commerciaux, qui suit une progression linéaire (la réalisation de 80 % des objectifs donne droit à 80 % du montant maximal pouvant être atteint) intègre trois objectifs maximum. « Avant, j'établissais des plans à quatre ou cinq objectifs, mais je me suis aperçu que les efforts des commerciaux étaient dilués et les résultats moyens. En se concentrant sur trois points essentiels, les vendeurs ne se dispersent plus et fournissent un travail de meilleure qualité », analyse Philippe Dauphin.

Une culture du variable pour toute l'entreprise

Cet esprit d'initiative, largement insufflé par le variable, est inscrit dans les gènes de l'entreprise. En effet, tous les collaborateurs de Wincor Nixdorf France, depuis l'assistante jusqu'au directeur général en passant par les populations administratives et techniques, disposent d'un variable. « Nous misons sur le travail d'équipe pour répondre aux demandes de nos clients », précise Philippe Dauphin. Evidemment, les proportions de la rémunération variable varient suivant les métiers. La répartition fixe-variable des commerciaux est de 70 %-30 % ou 60 %-40 %, selon qu'ils interviennent sur des comptes en développement ou déjà bien établis. De leur côté, les ingénieurs ont un variable qui ne compte que pour 5 à 10 % de leur rémunération totale. « La politique de rémunération des commerciaux et de l'ensemble du personnel est véritablement un élément structurant de notre entreprise, qui permet à chacun de se dépasser et de servir au mieux chaque client », conclut Philippe Dauphin.

@ CHARMANT

Lionel Bismuth (à gauche), directeur de l'Optique de la gare à Montigny-le-Bretonneux (78), et Stéphane Bidard (à droite), commercial Charmant en charge du secteur Paris Ouest.

 

La mise en place d'opérations de promotion est un des objectifs qualitatifs de la force de vente.

CAS PRATIQUE 3
Charmant construit un variable en phase avec sa stratégie client

Les commerciaux du lunetier Charmant sont passés d'un variable calculé sur leur chiffre d'affaires réalisé à un système de rémunération intégrant également des critères qualitatifs. Une démarche facilitée par l'accompagnement d'un spécialiste du management.

Devenir le fournisseur préféré des opticiens! Plus qu'un voeu pieux, c'est la stratégie mise en place par le spécialiste des montures de lunettes Charmant. Pour y parvenir, le directeur général France de la société, Gilbert Le Nouy, souhaite intensifier la proximité avec son réseau, notamment en organisant des opérations d'animations. Pour cela, il doit s'appuyer sur ses commerciaux terrain et décide d'utiliser la rémunération comme levier auprès de sa force de vente. « Cette nouvelle stratégie ne demande pas uniquement aux collaborateurs de vendre, mais d'animer, de fidéliser et d'entretenir des relations de confiance avec les opticiens. ..», explique-t-il. Autant d'objectifs nouveaux qu'il était nécessaire d'incentiver pour que les commerciaux adhèrent au projet. Jusqu'en 2004, les 32 délégués commerciaux de Charmant France, chargés de vendre les montures de lunettes de l'enseigne et de marques sous licences auprès de son réseau de revendeurs, avaient un variable basé sur un système classique de commissionnement sur le chiffre d'affaires réalisé. Un système qui ne correspondait plus exactement à cette relation d'excellence que voulait mettre en place Gilbert Le Nouy. Afin d'atteindre ce but, l'un des points du plan d'action fut de revoir la politique de rémunération en incluant des objectifs qualitatifs. Aujourd'hui, le salaire d'un commercial se répartit en 40 % de fixe et 60 % de variable. Un tiers du variable concerne des objectifs qualitatifs, le reste étant du quantitatif. Identiques pour tous, les objectifs qualitatifs varient suivant la stratégie de l'entreprise et sont communiqués tous les quadrimestres, exclusivement par courrier, à chacun des 32 délégués commerciaux répartis en France. Il s'agit par exemple de mettre en place des opérations spéciales chez les opticiens, de monter des plans de promotion, ou encore de promouvoir telle ou telle gamme de lunettes... « J'envisage prochainement de soumettre mes commerciaux à un objectif d'utilisation d'Internet pour les réassorts de leurs clients, que je souhaite développer », indique le directeur général.

Ce changement de plan de rémunération bouscule quelque peu les habitudes des commerciaux, qui étaient habitués à leur ancien système. Voilà pourquoi Gilbert Le Nouy s'est adjoint les services d'un spécialiste du management. « Ce n'est jamais simple de toucher à la rémunération d'un commercial, c'est pourquoi il faut bien lui expliquer les raisons du changement, tout en le rassurant sur son avenir financier », explique Olivier Forner, directeur général de B-flower, qui a accompagné Gilbert Le Nouy tout au long de la mise en place du projet.

Une communication soignée

La décision a été prise de voir tous les commerciaux individuellement lors d'entretiens. Les rôles étaient bien définis: le directeur général de Charmant France présentait le virage stratégique de l'entreprise, tandis qu'Olivier Forner expliquait le mécanisme des objectifs. Afin d'appuyer ses propos, le consultant s'est servi d'une fiche de calcul Excel grâce à laquelle il a pu simuler les gains des collaborateurs, à partir de résultats fictifs, en appliquant le nouveau système de rémunération. Il s'agissait alors de prouver la cohérence du système, tout en démontrant l'intérêt pour les commerciaux d'y adhérer. Malgré ces efforts de communication, la force de vente a dans un premier temps été réticente à cette évolution. La nouvelle politique de rémunération a même suscité quelques départs, et a été conspuée par les délégués syndicaux. Or, impossible de faire un passage en force. Du point de vue légal, tout nouveau système de rémunération nécessite l'accord écrit et signé des collaborateurs concernés. « Malgré les premières réactions hostiles, dès le lendemain de la discussion avec les commerciaux, 40 % avaient signé leur nouveau contrat », affirme Gilbert Le Nouy. La quasi-totalité de la force de vente a adhéré dans les mois qui suivirent, « à l'exception de trois ou quatre commerciaux, des cadors de la vente », pour qui il était plus avantageux financièrement de tout miser sur le chiffre d'affaires réalisé que de s'investir dans des opérations de promo. Gilbert Le Nouy ne cache pas que ce système est perfectible. En effet, si les secteurs géographiques des commerciaux sont établis de telle sorte qu'ils contiennent le même nombre d'habitants, afin de garantir le potentiel de chaque zone, les besoins de ces derniers ne sont pas identiques selon les secteurs... C'est pourquoi Gilbert Le Nouy envisage d'individualiser les objectifs qualitatifs des commerciaux. « C'est un lourd travail auquel je n'ai pas le temps de m' atteler pour le moment, mais il est certain que la réalisation de ce projet rendra notre système de rémunération plus juste, car la santé financière des opticiens n'est pas la même selon les régions », commente le directeur général de Charmant France. Comme pour confirmer ses propos, il ajoute: « Tous les mécanismes de rémunération s'essoufflent au bout d'un certain temps... C'est pourquoi tous les trois ans je réfléchis à quelques ajustements. »

@ LVI/DR

Les trois principaux modes de calcul du variable

- Le commissionnement (sur marge, sur chiffre d'affaires...). Ce système, très utilisé dans les années quatre-vingt, est un pourcentage du volume d'affaires réalisé par le commercial qui lui est versé suivant une logique linéaire: plus je vends, plus je gagne. Le commercial touche alors un salaire fi xe relativement faible (qui ne peut, de toute façon, être inférieur au Smic ou au salaire minimum de la convention appliquée dans l'entreprise) et sa rémunération variable s'applique au premier euro.
- Le classement Il s'agit de classer sa force de vente, du premier au dernier, en appliquant des rémunérations qui varient suivant les positions de chacun au tableau final. Ce système est cependant de moins en moins utilisé car il n'est pas toujours possible de trouver des critères justes de classement. Par ailleurs, il ne reflète pas les écarts de performance: le premier au classement recevra un même montant de rémunération variable que le premier du mois suivant, pour des performances parfois bien inégales.
- Les primes sur objectifs. Il s'agit de mesurer le taux d'atteinte de l'objectif fixé par un commercial. Par exemple, si l'objectif est de vendre 125 unités et que le commercial en vend 250, il aura réalisé 200 % de son objectif et sera rétribué en conséquence. L'un des effets pervers de ce système est qu'il incite généralement les commerciaux à négocier leurs objectifs à la baisse, ce qui peut constituer un frein à la performance.

Pascale Pailhé, experte en rémunération au sein de l'AFCP

« Si seuls les meilleurs éléments de l'équipe peuvent espérer atteindre 100 % des objectifs, vous risquez de démotiver le plus gros de votre force de vente. »

Les «à-côtés» de la rémunération

Il existe d'autres éléments qui n'entrent pas dans la rémunération stricto sensu, mais qui sont autant d'avantages que vous pouvez mettre en avant auprès de vos collaborateurs et qui pèsent dans la balance de la motivation et de la fidélisation: titre-restaurant, véhicule de fonction, intéressement, prime d'ancienneté, téléphone mobile, ordinateur, mutuelle, prévoyance, cotisations supplémentaires à la retraite, plan d'épargne entreprise, stock-options, avantages liés au comité d'entreprise... Il est tout aussi important de communiquer sur ces informations que sur les systèmes de rémunération, afin qu'elles soient bien intégrées par votre force de vente et qu'elles entrent dans leur calcul de ce que vous, entreprise, lui apportez. Ne négligez pas non plus les concours et autres opérations de stimulation qui entrent en ligne de compte. Et, sans tabler sur les avantages en nature, soumis à cotisations, de petits gestes simples et peu coûteux (à passer en note de frais) se révèlent d'une extrême efficacité. Vous pouvez offrir à vos meilleurs éléments, en plus des gains monétaires, de petits cadeaux: bouquets de fleurs livrés sur le lieu de travail, paniers garnis, repas dans un grand restaurant, accès à des formations... Suivant votre créativité et les goûts de vos commerciaux, vous pouvez faire mouche. Ces attentions, qui ne doivent pas être récurrentes, arrivent comme d'heureuses surprises et sont autant d'éléments de motivation supplémentaires.

L'aspect juridique

Le calcul de la rémunération fixe et variable doit être mentionné sur le contrat du commercial. Deux choix s'offrent à vous: le faire figurer sur une annexe ou sur un avenant au contrat de travail. L'annexe doit être plus précise car elle contient le détail exact des baromètres utilisés. L'avenant est certes plus souple quant à la définition de la rémunération variable appliquée, mais, contrairement à l'annexe, il fait partie intégrante du contrat de travail. Autrement dit, en cas de changement de système de rémunération, vous ne pouvez modifier l'avenant sans toucher au contrat, tandis que l'annexe peut être modifiée à part. Dans les deux cas, n'oubliez pas que chaque modification doit être soumise à l'accord des commerciaux concernés.

Parité hommes-femmes chez les commerciaux: ce qui va changer

Au 31 décembre 2010, votre entreprise doit entamer des négociations d'accord concernant la parité hommes-femmes en termes de rémunération. Les chiffres sont éloquentsSource: Guide des salaires 2011 (ESF Editeur).: si l'écart de rémunération moyenne hommes-femmes s'élève à 27 % en France, au détriment de ces dernières, ce taux grimpe à 35 % dans la fonction commerciale, et à 48 % sur l'écart de rémunération variable! « Cela ne s'explique pas par une différence de performance, atteste Cyril Brégou (People Base CBM), mais il s'agit bel et bien d'une discrimination. L'univers des métiers commerciaux est macho, et beaucoup d'entreprises sont hors-la-loi du fait de ces pratiques illégales. »

Christophe Lasserre Ventura, dirigeant associé de Primeum

« Le 100 % de satisfaction est irréalisable. Il n'existe pas de bon ou de mauvais système de rémunération, le tout est d'être en phase avec sa stratégie commerciale. »

Philippe Dauphin, directeur général de Wincor Nixdorf France

« Je souhaite développer l'esprit d'entrepreneur chez mes commerciaux et les responsabiliser. »

Gilbert Le Nouy, directeur général de Charmant France

« Tout mécanisme de rémunération s'essouffle au bout d'un moment, c'est pourquoi tous les trois ans je réfléchis à quelques ajustements. »